В наше время практически любую информацию можно найти в интернете в открытом доступе. Тем не менее эффективные руководители на вес золота. В чём же секрет успеха и такого большого разрыва между эффективностью лучших и худших? Это извечный вопрос владельцев бизнеса, которые находятся в поиске проактивных руководителей, способных показывать реальный результат. Исполнительный директор МГК “Вирамакс” Олег Целовальников считает, что причины эффективности или неэффективности управления находятся на “поверхности”, необходимо просто провести анализ и вовремя выявить “узкие” места. Цели и потребности “Независимо от типа управления, любой владелец или топ-менеджер хотел бы, чтобы бизнес, которым он владеет, или которым управляет, был высокодоходным, быстрорастущим и приносил удовольствие всем его участникам. Согласитесь, что бизнес, в котором владелец или топ-менеджер вынужден изо дня-в-день «крутить педали», то есть практически пинками побуждать своих подчиненных выполнять производственные задачи, стабильно расти и приносить доход будет существовать только на личностном ресурсе владельца и/или топа. Об удовольствии здесь речь даже не идет, так как постоянные высокие нагрузки и необходимость преодоления барьеров инертности сотрудников измотает любого даже очень успешного управленца. Выгорание — миф или реальность? “Следствием такого положения дел является полное отсутствие желания владельца вкладываться и развивать бизнес, и «выгорание» личности у топ-менеджера, который из-за постоянных мощных стрессов теряет какую-либо дальнейшую мотивацию к своей деятельности”. Как быть? Необходимо соблюдение вполне конкретных условий: — у вас должна быть жизнеспособная и актуальная идея бизнеса; — профессиональная команда из вовлеченных сотрудников; — четко оцифрованные и понятные команде цели; — ресурсы для достижения данных целей. Как видите, вполне стандартный набор «инструментария». Любой топ-менеджер знает, что для достижения целей компании, ему, помимо ресурсов, нужна сплоченная команда профессионалов, разделяющая цели и ценности компании. Поэтому, первым делом четко формируем цели стратегические: куда идет компания, к чему стремится и почему это важно для всех участников проекта. Формируем цели На основании стратегических целей, формируем тактические цели, отвечающие на вопросы: как, какими ресурсами и в какой срок мы реализуем стратегические цели компании. В компании «Вирамакс» при формировании тактических целей, принимает участие весь топ-менеджмент вплоть до руководителей отделов. Таким образом, мы добиваемся того, что цели становятся понятны ключевым игрокам нашей команды, будут ими приняты и, самое главное, каждый сотрудник возьмет на себя ответственность за реализацию своего блока задач, ведущих к цели. Затем, оцифровываем цели, обозначая критерии целей, цифровые показатели и сроки достижения этих показателей. Далее, мы приходим к объяснению сути и важности принятых целей компании — каждому работающему в ней сотруднику. Каждый сотрудник должен понимать, зачем ему выполнять нормативы В Одессе любят шутить: а что мне с этого будет? И на самом деле, это реально важно в любом деле. Наша задача объяснить как достижение целей отразится на мотивационной части сотрудника, карьерном росте, защищенности и т.п. Иногда, топ-менеджер недоумевает: почему тот или иной сотрудник не достигает поставленных целей и взятых на себя обязательств? Причина кроется в том, что цель и мотивацию прояснить недостаточно. Важно, чтобы каждый сотрудник понимал ценный конечный продукт (ЦКП) своего поста. Вы будете удивлены, но немало ваших способных, профессиональных и этичных коллег не производят свой продукт только потому, что ему отлично прояснили цели, задачи и функционал поста, но совершенно не прояснили в чем заключается именно его ЦКП*” Пояснение *Ценный конечный продукт – это продукт деятельности вашего сотрудника на посту, который можно измерить, который обладает ценностью для компании, и который компания обменивает на деньги (заработную плату) сотруднику. Какой же результат мы получим “Тогда мы получаем толкового сотрудника, который «работу работает» и даже достигает каких-то промежуточных целей, но его КПД крайне невысок. Оно и понятно: ему не донесли четкое описание его ЦКП. Ситуация резко меняется, когда сотрудник знает, понимает и принимает свой ЦКП. Масса лишних телодвижений у такого вашего коллеги просто отпадает, он постоянно на «цели» и, кстати, вам, как топ-менеджеру, достаточно просто контролировать его область деятельности”. Как эти инструменты внедряет «Вирамакс» на практике? “Контроль, имея показатели ЦКП, вы осуществляете просто – по главным статистикам поста своего сотрудника, выраженным в еженедельных графиках. И эти данные – точны. У вас отпадает эмоциональная оценка труда типа «Он перегружен, из него валит дым, значит все ОК, сотрудник пашет как надо». Вы просто смотрите на график и видите реальное положение дел в виде графически отраженного тренда. Например, главную статистику вашего руководителя департамента коммерции (поступление денежных средств) вы оцениваете просто глядя на график. И если тренд отличается от состояния нормальной (примерно 30-45 градусов над горизонтальной линией) деятельности, значит положение дел неудовлетворительно и требует вашего немедленного вмешательства. В нашей компании для каждого поста разработаны главные статистики, по которым мы и измеряем производство ЦКП каждого сотрудника и понимаем, насколько оно соответствует поставленным целям. Это позволяет «Вирамакс» планово и прогнозировано взращивать свой успех”. Навигация успеха “Т.е. мы в отличие от большинства компаний-конкурентов «идем по приборам» и становимся в большей степени причиной своему успеху. Внедрение контроля качества деятельности на основе статистик поможет, также, владельцу «убрать ноги с педалей велосипеда» и вмешиваться в бизнес только в случае острой необходимости. Теперь вы можете в любой точке мира видеть реальное положение дел, просто глядя на еженедельные статистики, отражающие реальное положение дел в ключевых областях деятельности компании. Высвободившееся время владелец может по своему усмотрению либо компенсировать семье (которая, кстати, его регулярно недополучила), либо направить на отдых и восстановление, либо в развитие новых направлений бизнеса, да мало ли куда?!” Главное, вы начнете получать реальное удовольствие от своей жизнедеятельности. “И вообще, помимо владельца, при таком положении дел будут «в плюсах» все: и сотрудник, производящий свой продукт, поскольку отпадет масса лишних действий не ведущих к цели, и топ-менеджер, поскольку теперь он действует не эмоционально, а на основании точных данных, а значит управленческие решения будут более эффективны и своевременны. Каждый член команды, при этом, сможет реально оценить свой вклад и управлять, а значит — непосредственно влиять на рост своих показателей. Т.е. вместо клерка в режиме стенд-бай, ждущего подачи управляющего сигнала сверху, мы получаем самодостаточного управленца своей собственной деятельностью на своем посту, своего рода младшего партнера, мотивированного целями компании. По моему мнению, высший пилотаж управленческой деятельности топа заключается в том, чтобы добиться от сотрудников такого высокого уровня компетентности и вовлеченности в цели компании, чтобы у сотрудников отпала необходимость в руководителе – как факторе, побуждающем извне, а проявилась потребность в опытном топе-партнере, с которым можно штурмовать любую высоту”. “Такое сотрудничество вдохновляет и мотивирует всех участников проекта. Удачи и успеха в бизнесе!” — резюмировал Олег Целовальников.